ĐIỂM MÙ CỦA LÃNH ĐẠO

Từ chuyện khăng khăng một mình làm quá nhiều đến né tránh đối thoại trực tiếp, những điểm mù phổ biến của lãnh đạo có nguy cơ gây hại lớn cho doanh nghiệp.

Từ chuyện khăng khăng một mình làm quá nhiều đến né tránh đối thoại trực tiếp, những điểm mù phổ biến của lãnh đạo có nguy cơ gây hại lớn cho doanh nghiệp.

Để trở thành nhà quản lý thành công, bạn phải học cách nhận ra những điểm mù của mình và khắc phục chúng.

 Lãnh đạo dễ mắc phải những hành vi có hại và suy yếu cả đồng đội lẫn tổ chức. Để trở thành nhà quản lý thành công, bạn phải học cách nhận ra những điểm mù của mình và khắc phục chúng.

Ai trong chúng ta cũng có điểm mù. Đó là những hành vi bất lợi mà ta không biết nhưng người khác lại thấy rõ. Mù trong cách cư xử để lại những hậu quả tai hại dù ta không cố ý: phá hỏng quyết định, giảm tầm hiểu biết, gây thù nghịch, chia rẽ ngấm ngầm, phá hoại sự nghiệp, tạo ra kết quả xấu.

Lúc êm đẹp, điểm mù chỉ làm người khác bực bội, khó chịu. Thời khó khăn, điểm mù có thể dẫn đến chết người.

Không ai được miễn nhiễm điểm mù, nhưng lãnh đạo thì dễ gặp nguy hiểm hơn. Đúng là họ phải thường xuyên chuyển hướng những thay đổi lớn và giải quyết những tình huống căng thẳng, nhưng thêm vào đó, họ còn tự mang vào mình niềm tin: “Tôi là lãnh đạo, nên tôi phải trả lời được mọi câu hỏi, phải biết nên làm gì, và có khả năng đương đầu với thử thách một mình”. Đối với nhiều người, nhu cầu Tôi Phải Đúng lớn hơn cả tính hiệu quả.

Điểm mù không phải là thói xấu, cũng không nói lên ác tâm. Chúng là những hành vi tự động. Tự bản chất, hành động phạm tội không phải là điểm mù. Chúng trở thành điểm mù khi không được nhận biết và quản lý đúng.

Dưới đây là một số điểm mù tôi thường gặp khi làm tư vấn cho lãnh đạo:

Chia sẻ gánh nặng

Điểm mù thứ nhất là làm việc đơn độc. Đây là cách các nhà lãnh đạo độc lập thể hiện sức mạnh và sự kiên cường của mình. Nếu bạn có khuynh hướng tự mình gánh mọi gánh nặng cuộc sống và vô tình loại trừ người khác: đồng đội, bạn bè, gia đình, thì bạn phải biết rằng đó chính là điểm mù của bạn.

Một số triệu chứng của thái độ làm việc đơn độc là từ chối sự ủng hộ, giúp đỡ của người khác, không nhờ cậy, không chia sẻ áp lực, căng thẳng, lo âu, tách biệt mọi người và rút lui khỏi đám đông, suy nghĩ và quyết định mà không để tâm đến người khác.

Thật ra, cư xử như vậy khiến người khác tức giận, phẫn nộ và cảm thấy bị coi thường. Thay vì giao quyền cho toàn đội thì bạn lại cắt cụt quyền đó bằng cách từ chối chia sẻ trách nhiệm, thông tin và quyền quyết định. Nhân viên sẽ mất nhiệt huyết, còn bạn mất sự ủng hộ của họ.

Nhận biết tác động

Điểm mù thứ hai là khuynh hướng thiếu nhạy cảm của lãnh đạo. Lãnh đạo không biết tác hại do cách hành xử của mình gây ra. Khả năng hiểu phản ứng người khác của họ thấp, có lẽ do chưa từng sống cho người khác nhiều.

Là lãnh đạo, tác hại của sự vô cảm sẽ cao hơn bình thường, vì bạn nắm trong tay vận mệnh của người khác. Nếu cứ liên tục phạm sai lầm mà chính bạn không biết thì nhân viên cũng chẳng có chọn lựa nào khác ngoài việc bị loại ra.

Với riêng cá nhân người lãnh đạo, có thể ý định thì tốt nhưng hành động lại không hiệu quả. Đó là khi bạn mong muốn người khác ứng đáp giống bạn, không biết đến khác biệt về văn hóa, và quay lưng với những phản hồi từ người khác về hành vi của bạn.
Khi thiếu nhạy cảm với người khác, mọi người sẽ rút lại niềm tin đặt vào bạn. Họ sẽ chịu đựng bạn, coi bạn là kẻ đứng bên lề, hoặc nghỉ chơi với bạn.

Kiềm chế

Các nhà quản lý thường có nỗi sợ đối diện với những phản ứng tiêu cực, rắc rối tình cảm, mâu thuẫn leo thang hay đánh mất mối quan hệ. Nhiều người lo lắng về việc kiện cáo, hoặc tìm cách nào đó để chỉ bộc lộ thái độ không vừa lòng của mình ở mức ít nhất.

Điểm mù này đưa bạn vào tình thế lưỡng nan: không thể nói ra, và cũng không giải quyết được. Khi tránh những cuộc đối thoại khó khăn, rắc rối sẽ lập đi lập lại, và vấn đề sẽ leo thang. Tệ hơn nữa, qua cách cư xử của bạn, mọi người sẽ nghĩ rằng những hành vi không thể chấp nhận sẽ được dung thứ trong tổ chức. Bạn đối xử đồng đều với nhân viên giỏi và dở khiến mọi người không biết vị trí của mình là ở đâu.

Dấu hiệu của điểm mù này là bạn làm dịu thông điệp, nói chung chung thay vì nêu lên trường hợp cụ thể, và bạn hi vọng mọi người tự hiểu ra thay vì nói thật cho họ biết họ thiếu sót chỗ nào.

Khi tránh né những cuộc đối thoại khó khăn, bạn chẳng làm được điều gì tốt cho ai cả. Mọi người bối rối về những thông điệp lẫn lộn của bạn. Họ không biết vì sao mình không được thăng tiến trong khi không ai trao đổi thẳng thắn với họ về những việc họ làm. Họ nghĩ bạn không để ý, còn người khác nhìn vào sẽ thấy bạn chẳng quan tâm.

Không thể sửa chữa điểm mù nếu đúng lúc phạm phải chúng mà bạn lại không nhận ra. Trước tiên, hãy yêu cầu người khác cho bạn phản hồi trung thực, vì chỉ riêng bạn ngồi suy nghĩ về tác động của hành vi của mình đến người khác thì chưa đủ.

Thứ hai, hãy giải trình về tác động của bạn và ngưng biện hộ bằng cách nêu lên ý định tốt đẹp của mình, bởi người khác đánh giá bạn qua hành động chứ không qua ý định.

Thứ ba, trong quá trình làm việc có những người nhìn thấy điểm yếu của bạn, hãy nhờ họ nhắc bạn ngay lúc điểm mù xuất hiện.

Cuối cùng, ngay khi nhận biết hành vi không đúng, hãy dừng lại.

Thử can đảm nói với mọi người rằng: “Nãy giờ tôi nói vòng vo nhiều quá. Tôi đã tự cam kết sẽ trao đổi thẳng thắn với các anh, nên bây giờ tôi sẽ bắt đầu lại”. Và, hãy bắt đầu lại! Mục tiêu không phải là sự hoàn hảo, mà là nhận biết điểm mù của mình và sửa sai ngay.

(Sưu tầm)

http://noisachsachnoi.wordpress.com

Ý TƯỞNG MỚI SẼ NHƯ THẾ NÀO?

Kết quả khảo sát năng lực lãnh đạo của các công ty trong năm 2010 do Hay Group thực hiện chính là đánh giá của dư luận về các tập đoàn kinh tế hiện nay.

Kết quả khảo sát năng lực lãnh đạo của các công ty trong năm 2010 do Hay Group thực hiện chính là đánh giá của dư luận về các tập đoàn kinh tế hiện nay.

Lãnh đạo ở mọi cấp độ

Tổng hợp phản hồi của 3.769 cá nhân và 1.827 tổ chức đến từ 96 quốc gia trên thế giới đã giúp Hay Group tìm ra 20 doanh nghiệp có năng lực lãnh đạo cao nhất hiện nay.

Theo nghiên cứu của Hay Group, tại mỗi công ty trong top 20, nhân viên thuộc mọi cấp bậc đều có cơ hội phát triển và thực hành những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo người khác, trong khi ở những công ty còn lại tham gia khảo sát, số nhân viên này chiếm chưa đến 70%.

Ngoài ra, với các công ty trong top 20, 90% phiếu khảo sát cho rằng nhân viên được khuyến khích thể hiện năng lực lãnh đạo, bất kể vị trí của họ có thẩm quyền chính thức hay không, còn tỷ lệ này ở các công ty khác là 59%.

“Những công ty tốt nhất thuộc top 20 đã có một bước chuyển đổi quan trọng khỏi các mô hình tổ chức hoạt động mang tính hệ thống cấp bậc”, ông Rick Lash, Giám đốc Bộ phận Phát triển lãnh đạo và nhân tài Hay Group và đồng chủ nhiệm nghiên cứu, nhận xét.

Ông cho biết thêm: “Khái niệm lãnh đạo ở thế kỷ XXI chính là lãnh đạo ở mọi cấp độ, chứ không giới hạn theo chức danh. Khi cấu trúc tổ chức ngày càng tinh gọn thì những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất cũng biết phải để cái tôi của mình bên ngoài công ty để có thể trở nên nhạy cảm hơn trước tính đa dạng và các vấn đề mang tính địa lý hay liên quan đến khác biệt giữa các thế hệ”.

Nghiên cứu của Hay Group còn cho thấy sự thay đổi khỏi cấu trúc lãnh đạo “từ trên xuống” đã mở rộng ra các đơn vị trực thuộc. Tất cả các công ty trong top 20 đều khuyến khích lãnh đạo các đơn vị địa phương tham gia quá trình ra quyết định ở trụ sở, con số này ở các công ty còn lại là 72%.

Và hầu như không có sự phân biệt giữa ý kiến của lãnh đạo tại trụ sở và của lãnh đạo các chi nhánh ở các công ty thuộc top 20 khi tỷ lệ ứng dụng ý kiến khả thi của các lãnh đạo chi nhánh là 95% so với 76% của các công ty còn lại.

Đây là môi trường doanh nghiệp cần thiết để một công ty có thể nắm bắt mọi cơ hội tại các nền kinh tế châu Á tăng trưởng nhanh bằng cách sử dụng những ý tưởng địa phương, chứ không chỉ áp dụng các phương pháp mang tính toàn cầu.

Lãnh đạo châu Á: tầm nhìn xa

Những công ty tốt nhất rất chủ động và chú trọng tạo điều kiện cho nhân viên làm việc hiệu quả trong môi trường toàn cầu. Những công ty này thiết kế nhiều chương trình để phát triển đội ngũ lãnh đạo, những người có khả năng huy động một cách sáng tạo mọi nguồn lực trong tổ chức, bởi hiểu rằng kinh nghiệm của người lãnh đạo sẽ được nâng cao khi họ được tiếp xúc với đội ngũ nhân viên đa dạng, với nhiều hoạt động đa dạng.

Chính sách thăng tiến nhanh cũng là điều các công ty tốt nhất lưu tâm, nhưng họ không xem nó là công cụ duy nhất cho quá trình phát triển đội ngũ lãnh đạo tương lai.

Họ ý thức được hành vi lãnh đạo không tự nhiên sinh ra, mà cần phải có thời gian để phát triển.

Một nhân viên tiềm năng cho vị trí lãnh đạo trong tương lai cần được thử thách ở nhiều vai trò và tích lũy nhiều kinh nghiệm để phát triển những hành vi lãnh đạo cốt lõi ở họ.

Nghiên cứu của Hay Group còn cho thấy, tại 20 công ty có năng lực lãnh đạo cao nhất, mọi người đều được khuyến khích thể hiện năng lực lãnh đạo, bất kể vị trí, cấp bậc của họ là gì.

“Ở châu Á cũng vậy, công ty luôn mong muốn nhận được sáng kiến từ nhân viên. Tuy nhiên, cũng ở châu Á, mọi nhân viên đều được khuyến khích thể hiện năng lực lãnh đạo, nhưng họ luôn biết ai là sếp của mình”, bà Joann Ang, chuyên gia tư vấn cao cấp của Hay Group Vietnam, chia sẻ.

Đây là lần thứ năm Hay Group tiến hành khảo sát năng lực lãnh đạo của các công ty, nhưng lại là lần đầu tiên nghiên cứu và chọn ra 5 công ty có năng lực lãnh đạo cao nhất châu Á, gồm: Samsung, HSBC, Tata & Sons, Infosys và Nissan Motors.

Điều bất ngờ là hầu hết những vị sếp ở châu Á đều lãnh đạo theo phong cách “chỉ huy”. Dù phù hợp với văn hóa nơi đây, nhưng không phải lúc nào phong cách này cũng tạo ra môi trường làm việc hiệu quả nhất.

“Tôi nhận thấy, chính thái độ cởi mở trước ý tưởng mới, tính đa dạng văn hóa cũng như sở hữu những phương pháp tối ưu đã giúp các công ty châu Á nổi trội hơn so với bè bạn năm châu.

Những công ty châu Á luôn lấy các công ty tốt nhất làm mục tiêu phấn đấu, và họ đủ linh hoạt để nhanh chóng điều chỉnh chiến lược của mình khi cần thiết”, bà Joann Ang nhận xét.

(Sưu tầm)

http://noisachsachnoi.wordpress.com

KINH DOANH TRONG THỜI KHỦNG HOẢNG

Trong bối cảnh bức tranh kinh tế của năm 2012 được các chuyên gia kinh tế phác thảo không mấy sáng sủa, TS Alan Phan, Chủ tịch Quỹ Đầu tư Viasa, khiến người ta ngỡ ngàng với khẳng định: Đây là cơ hội tuyệt vời để kiếm tiền!

 

 

Trong thực tế kinh doanh, đồng tiền luôn thay đổi và dịch chuyển từ nơi này sang nơi khác và khủng hoảng còn là cơ hội để người ta kiếm tiền. Mỗi ngày có tới 400-500 tỷ USD luân chuyển trên thị trường thế giới. Thị trường không thiếu vốn, Việt Nam cũng không thiếu vốn…

 

Cách thức lý luận mà TS Alan Phan đưa ra khiến người nghe liên tưởng đến lưu ý của giáo sư John Snown – nguyên Bộ trưởng Bộ Ngân khố Hoa Kỳ, trong lần diễn thuyết tại Việt Nam hồi tháng 11: “Đồng tiền chỉ đến với nơi nào được đối xử tốt”. Và lẽ dĩ nhiên, muốn đồng tiền đến với doanh nghiệp mình, người chủ doanh nghiệp phải biết cách đối xử với đồng tiền khôn ngoan ấy!

Bạc tóc vì không biết rót vốn vào đâu

Có một người bạn đang chịu sức ép về việc phải giải ngân 100 triệu USD vào các doanh nghiệp Việt Nam đã tìm đến TS Alan Phan để nhờ cung cấp thông tin. Sau 9 tháng gặp lại, TS Alan Phan vô cùng ngạc nhiên khi thấy người bạn của mình đã bạc cả tóc, hỏi ra mới biết, ông không thể tìm được đối tác nào hội đủ các điều kiện để rót vốn. Nhiệm vụ bất khả thi khiến ông này có nguy cơ bị sa thải.

Câu chuyện được TS Alan Phan dẫn ra khi vấn đề thiếu vốn triền miên của các doanh nghiệp Việt Nam được xới lên. “Chúng ta không thiếu vốn mà chỉ thiếu những ý tưởng kinh doanh, những sản phẩm đặc thù và thiếu sự minh bạch trong quản trị doanh nghiệp”, TS Alan Phan nhấn mạnh.

Đồng quan điểm này, chuyên gia kinh tế Bùi Kiến Thành, một người cũng có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại thị trường Mỹ như ông Alan Phan cho rằng, rất ít doanh nghiệp Việt Nam đảm bảo được yếu tố công khai, minh bạch trong hoạt động, vậy nên rất khó để họ có thể phát hành trái phiếu doanh nghiệp một cách hiệu quả. “Nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam chưa sẵn sàng chịu trách nhiệm trước pháp luật nếu công bố thông tin không chính xác”, ông Thành nói.

Nhìn ở góc độ khác, chưa bao giờ kết quả kinh doanh của giới doanh nghiệp Việt Nam ảm đạm như hiện nay. Đặc biệt, tỷ lệ doanh nghiệp thực sự phải tạm dừng hoạt động hay giải thể đang ngày một gia tăng, dẫu chưa cơ quan nào đưa ra được một con số thống kê đáng tin cậy.

Tình hình sẽ còn xấu hơn nếu kinh tế khu vực và thế giới xấu đi trong năm 2012 và ngân hàng không mở hầu bao cho số đông doanh nghiệp. Vậy bài toán vốn này cần phải giải như thế nào?

Gõ cửa ngân hàng

 

Đã từng là Phó Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam rồi Chủ tịch Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, bà Dương Thu Hương hẳn không xa lạ với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Bà dẫn ra con số: tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên vốn vay của doanh nghiệp Việt Nam hiện ở mức 1/20, cá biệt còn lên đến 1/30. “Điều này cho thấy, doanh nghiệp Việt Nam hiện lệ thuộc rất nhiều vào vốn vay bên ngoài, chủ yếu là từ ngân hàng”, bà Hương nhận xét.

 

Theo những thông điệp chính sách phát đi từ Chính phủ cũng như Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, bà Hương cho rằng, có thể tin tưởng doanh nghiệp sẽ có cơ hội vay được vốn với điều kiện tốt hơn trong năm 2012. Tuy nhiên, ông Phạm Quang Dũng, Phó TGĐ ngân hàng Vietcombank, lại nhìn nhận một cách thực tế hơn khi khẳng định: điều đó chỉ đúng với những doanh nghiệp mạnh khỏe, khách hàng lâu năm của ngân hàng!

Điều này có thể hiểu được trong bối cảnh hiện nay, theo cách diễn đạt của TS Lê Xuân Nghĩa là “đến các ngân hàng lớn cũng còn run. Bản thân các ngân hàng cũng đang phải lo toan với những vấn đề của chính mình thì việc tăng trưởng tín dụng đối với khối sản xuất hay phi sản xuất cũng đều phải dựa vào những cân nhắc rất thận trọng và từ cả những chỉ dấu chính sách”.

Tuy có ý kiến phản biện lại nhận xét của ông Bùi Kiến Thành về việc các ngân hàng thương mại hiện nay chỉ cho vay dựa vào tài sản thế chấp, bà Dương Thu Hương cũng phải thừa nhận một thực tế rằng: việc cho vay theo dòng tiền, cho vay theo dự án đã được các ngân hàng triển khai lâu nay, nhưng chưa nhiều và chưa hiệu quả.

Trong khi trò chuyện riêng với Doanh Nhân, bà cho rằng, với cơ chế hiện nay, các ngân hàng chưa đủ năng lực để thẩm định dự án hay nhìn nhận dài hơn, xa hơn cho một vòng đời dự án cũng như kiểm soát cho vay theo dự án để quyết định cho vay.

Yếu tố cốt lõi vẫn là sự thiếu minh bạch trong hoạt động của doanh nghiệp tạo nên mối e ngại lớn của các ngân hàng, bà Hương nói. Như vậy, quả bóng một lần nữa lại được chuyển sang sân của doanh nghiệp, bởi xét đến cùng, để có thể vay được vốn đã đến lúc doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc đem tài sản ra thế chấp mà cần phải thay đổi cung cách tiếp cận nguồn vốn đầu tư.

Kênh nào ra vốn đầu tư?

Thông thường các doanh nghiệp tìm vốn ở các nguồn quen thuộc như các cổ đông hiện hữu, bạn bè, người thân trong gia đình, các đối tác hiện có, ngân hàng và một số nguồn không chính thống khác.

Một mặt chỉ ra thói quen huy động vốn này của doanh nghiệp Việt Nam, mặt khác TS Alan Phan đưa ra khuyến nghị về vai trò của các nhà đầu tư trong việc tìm kiếm vốn của các doanh nghiệp. Đó là các quỹ đầu tư, đối tác chiến lược, các nhà đầu tư cá nhân, các khách hàng, nhà cung cấp… Trong đó, theo ông Alan Phan, các doanh nghiệp nên chú ý đến việc bắt tay với các công ty bảo hiểm, các công ty cho thuê tài sản và thậm chí cả hình thức thuê ngoài (outsourcing)…

Với những doanh nghiệp đủ sức và đủ minh bạch, lời khuyên của ông chính là việc niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ – một thị trường tài chính lớn nhất thế giới với đủ mọi tầm cỡ của doanh nghiệp.

Có thể lời khuyên của ông Alan Phan chưa thật thích hợp với đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Nhưng việc khuyến nghị nên nghĩ xa hơn, bớt lệ thuộc vào ngân hàng, tự nghĩ cách tìm kiếm nguồn vốn ở những thị trường bên ngoài như: Đông Nam Á, Trung Quốc, Mỹ hay châu Âu là điều mà doanh nghiệp cũng nên cân nhắc khi chuẩn bị đón năm 2012 – một năm mà kịch bản kinh tế được dự báo là rất xấu. Muốn vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần vươn đến những chuẩn mực hoạt động cao hơn.

Ông Thomas LanYi, Giám đốc Công ty TNHH Tư vấn Mekong Capital chia sẻ kinh nghiệm, trước khi quyết định đầu tư, họ xem xét rất kỹ về doanh nghiệp, không chỉ nhìn doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại mà nhìn xa hơn trong chiến lược trung và dài hạn của chính doanh nghiệp đó.

Thậm chí, mối quan tâm có thể rất cụ thể như: văn hóa doanh nghiệp; cơ chế đưa ra quyết định của doanh nghiệp; doanh nghiệp có tham vọng tham gia các “cuộc chơi” lớn không…

Nếu là một doanh nghiệp qui mô gia đình khi phát triển thì năng lực quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp có theo kịp yêu cầu không; cơ chế chia sẻ thành công với các đối tác thế nào?…

Điều mà ông Thomas băn khoăn là các doanh nghiệp Việt Nam thường gặp khó khăn trong việc thuê CEO chất lượng cao, do vậy họ sẽ gặp khó khăn trong việc nâng cao chất lượng và chuẩn mực hoạt động. Theo ý kiến của ông Bùi Kiến Thành, để gọi được vốn các doanh nghiệp cần gia tăng kỹ năng đi vay theo dự án, phải trả lời được câu hỏi về dòng tiền của dự án.

Tiếp tục khuyến nghị đối với doanh nghiệp, TS Alan Phan đưa ra 5 yếu tố cần thiết khi vay vốn: Sáng tạo – kiên nhẫn – cách thức bán hàng – hiểu mình (lợi thế cạnh tranh, ban quản trị) và hiểu nhu cầu nhà đầu tư.

Và trước mỗi cuộc tiếp xúc vay vốn, doanh nghiệp cần đưa ra được danh sách các nguồn vốn tiềm năng; làm một phân tích SWOT; kế hoạch kinh doanh mới; báo cáo và dự phòng tài chính cũng như phải đưa ra được đề nghị về mức hoàn trả (ROI)…

Chỉ khi chuẩn bị được kỹ càng như vậy, câu chuyện vay vốn mới không trở thành nỗi ám ảnh của doanh nghiệp. “Nói như Tôn Tử, kết quả của trận chiến được quyết định trước khi phát súng đầu tiên khai hỏa”, TS Alan Phan kết luận một cách hình ảnh và cũng đầy ẩn ý.

Chuyên gia ngân hàng Dương Thu Hương

 

Làm sao để vốn vào được doanh nghiệp mà ngân hàng không đổ vỡ?

 

Trong bối cảnh mức lãi suất cho vay đứng ở mức trên 20%/năm, những doanh nghiệp khởi nghiệp và những doanh nghiệp nhỏ và vừa gặp rất nhiều khó khăn về vốn. Muốn giải quyết được vấn đề này cần bàn tay của Nhà nước. Lấy ví dụ ở Đài Loan, người ta lập ra một quỹ bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ – động lực tăng trưởng kinh tế chính của vùng lãnh thổ này.

Ở Việt Nam, mô hình một quỹ tín dụng như vậy cũng đã được lập ra, nhưng chính hình thức cho vay dựa vào nguồn vốn từ ngân sách nhà nước kết hợp với vốn của ngân hàng đã khiến hoạt động của quỹ không hiệu quả. Việc đặt quỹ bảo lãnh tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam tạo nên sự rắc rối và có phần dồn trách nhiệm cho ngân hàng thực hiện. Ngân hàng Phát triển cho vay ra, nhưng không theo đến cùng dự án, rồi những khó khăn trong quá trình thẩm định dự án khiến cho việc vay vốn từ quỹ này nằm ngoài tầm với của đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

Để giải quyết bài toán vốn, ngoài nỗ lực của ngân hàng, của doanh nghiệp, cần đến bàn tay của Nhà nước. Chẳng hạn, cần hoàn thiện hơn nữa mô hình quỹ bảo lãnh và quỹ đầu tư mạo hiểm cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngân hàng Nhà nước cũng cần chỉ đạo các ngân hàng thương mại lập ra hệ thống cơ sở dữ liệu, thông tin về các doanh nghiệp khách hàng, kết nối và theo dõi khách hàng theo quá trình một cách đầy đủ nhất. Có như vậy thì tài sản thế chấp mới không trở thành yêu cầu số 1 trong quá trình vay vốn – điều đang làm khó không ít doanh nghiệp.

Đằng sau số phận của mỗi doanh nghiệp là vấn đề an sinh xã hội. Nhiệm vụ chính trị của ngân hàng là phải hỗ trợ doanh nghiệp. Ngân hàng phải tương sinh cùng doanh nghiệp. Đây là thời điểm để cả doanh nghiệp và ngân hàng đổi mới cung cách vay và cho vay vốn.

(Sưu tầm)

Tham gia CLB Nói sách & Sách nói để cùng toả sáng bạn nhé… ^^

http://noisachsachnoi.wordpress.com

http://likeacademy.net

TRẢ LƯƠNG CAO CHO NHÂN VIÊN TỐT HAY KHÔNG?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn doanh nghiệp mới tìm cách cắt giảm lương nhân viên, mà đây là “cuộc chiến” muôn thuở từ xưa đến nay giữa doanh nghiệp và người lao động. Trong đó doanh nghiệp thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại người lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ doanh nghiệp.

giữ chân nhân tài

Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc không thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì chắc chắn sẽ không có sự hợp tác lâu dài. Nhưng nếu doanh nghiệp biết quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi nhân viên, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt quyền lợi của mình?

Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý do tại sao Ngân Hàng lại trả lương cao cho nhân viên, một vị lãnh đạo đã trả lời rằng: “những người làm việc trong Ngân Hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền bạc, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẵn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” dĩ nhiên đây là một câu trả lời hài hước của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta suy nghĩ.

Một người không thể toàn tâm toàn ý cho công việc nếu như suốt ngày trong đầu chỉ lẩn quẩn nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người không thể vừa làm tốt công việc này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người không thể toàn tâm toàn ý với công ty khi có thời gian rảnh là họ lân la vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà doanh nghiệp cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân viên.

Ngược lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo lớn nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công việc, để ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của nhân viên, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà doanh nghiệp nhận được khi sở hữu trong tay một đội ngũ nhân viên luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ yêu cầu tăng lương. Đáp lại lời yêu cầu của họ không ít doanh nghiệp cho rằng không có nhân viên này thì có nhân viên khác, xã hội này thiếu gì người đang cần việc… Điều ấy không sai. Tuy nhiên đây thật sự là một sự sai lầm của doanh nghiệp bởi vì xã hội cũng đâu thiếu gì công ty đang cần tuyển nhân sự mới.

Có một thực tế hiện nay cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một đội ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải đào tạo lại nhân viên mới, đến lúc nhân viên làm được việc thì họ lại ra đi vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy doanh nghiệp vô tình trở thành trường đào tạo có trả lương cho nhân viên, đây là một thực tế vẫn đang tồn tại mà không ít doanh nghiệp đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có việc làm nếu như không có doanh nghiệp. Ngược lại một doanh nghiệp không thể tồn tại nếu thiếu đội ngũ nhân viên. Để duy trì được mối hợp tác này không ai khác chính doanh nghiệp phải là người cố gắng cân bằng lợi ích giữa mình và người lao động, phải quan tâm hơn đến đời sống đội ngũ nhân viên, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp được nhiều hơn là mất

Trả lương cao cho nhân viên không có nghĩa là đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có nghĩa là doanh nghiệp phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt lợi ích của mình để nhân viên có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người lao động yên tâm công tác, điều đó không chỉ thể hiện sự nhìn xa trông rộng mà còn thể hiện tính nhân văn sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân nhân viên của mình lúc khó khăn nếu như trong giai đoạn thuận lợi bạn quá “keo kiệt” với họ. Nhưng ngược lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẻ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của doanh nghiệp khi biết cân bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

(Sưu tầm)

Kỹ năng lãnh đạo có cần thiết với bạn không?

Bạn chọn trở thành lãnh đạo hay an phận với mức lương cũ?

Một mức lương cao có hấp dẫn bạn hay không?

Đó là do bạn lựa chọn…

LIKE Academy – Học viện lãnh đạo, nơi bạn có thể tìm và học hỏi để trở thành lãnh đạo…

http://likeacademy.net

NÂNG CAO KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Không phải tất cả mọi người trong vị trí lãnh đạo đều là nhà lãnh đạo hiệu quả, nhưng họ có thể phát triển kỹ năng để trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc. Tài năng lãnh đạo xuất chúng không phải bẩm sinh hay có thể đạt được sau một đêm. Một số người có thể nói rằng Steve Jobs thu hút sự chú ý của mọi người khi ông diễn thuyết hay Jeff Bezos là vị CEO lạc quan nhất trong thời đại của chúng ta. Nhưng điều gì thực sự làm nên một nhà lãnh đạo lớn trong các tổ chức hiện nay?

– Hiểu rõ về bản thân và tầm ảnh hưởng của mình đến nhân viên
– Hiểu rõ về những người mà họ lãnh đạo
– Hiểu rõ về mục đích của họ là để lãnh đạo và quản lý con người
– Có khả năng và hứng thú làm lãnh đạo

Các nhà quản lý thành công và hiệu quả không chỉ làm công việc giám sát nhân viên. Họ lãnh đạo bằng cách chịu trách nhiệm đảm bảo cho sự thành công của mỗi cá nhân và giúp đội nhóm, phòng ban hay đơn vị kinh doanh của họ đạt được kết quả mong đợi. Các nhà lãnh đạo hiệu quả giống như những huấn luyện viên thành công xây dựng nên đội hình giành chức vô địch trong nhiều năm liền.

Giống với các huấn luyện viên tài giỏi, các nhà quản lý thành công vừa có tài vừa có kỹ năng. Dĩ nhiên, các kỹ năng quản lý có thể được phát triển thông qua tập huấn, cố vấn và kinh nghiệm. Nhưng nếu một quản lý thiếu đi tài năng tự nhiên, khả năng thành công của người đó sẽ giảm đi đáng kể

Trước tiên, bạn cần xác định các nhà lãnh đạo có nhiều tiềm năng trong tổ chức của mình và theo dõi các quản lý hiện tại và kết quả của nhóm làm việc của họ.

Các dấu hiệu cho thấy một quản lý không đủ khả năng làm lãnh đạo

  • Đội ngũ của họ liên tục thất bại trong việc đạt được các mục tiêu đề ra, thậm chí sau khi đã được cảnh báo
  • Các thành viên không gắn kết với nhau, hay bỏ họp và chất lượng công việc kém
  • Các thành viên thường gặp mâu thuẫn, hay cãi cọ và mất tập trung.
  • Các thành viên xin thôi việc và phàn nàn về sự thiên vị, không thống nhất và cách đối đãi tồi tệ
  • Người quản lý không giải quyết xung đột và quản lý những người làm việc kém hiệu quả kịp thời

Ba cách để bạn cải thiện các kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý:

kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, lãnh đạo, quản lý1. Làm rõ mục đích và mục tiêu làm việc của đội nhóm với nhà quản lý

Việc này xảy ra với hầu hết chúng ta khi chúng ta đều có những lúc bị mất đi tầm nhìn đến mục tiêu sau cùng. Đôi lúc các quản lý cần được nhắc nhở những việc nào quan trọng và không quan trọng. Nếu ban lãnh đạo không truyền đạt điều này cho nhà quản lý, làm sao có thể trông chờ nhà quản lý làm điều này với các thành viên trong nhóm của anh ta?

2. Giúp nhà quản lý học cách hiểu về đội nhóm của mình

Mỗi một người trong chúng ta đều khác nhau, không có hai người giống hệt nhau. Các nhân viên có phong cách và sở thích riêng của họ, và điều này tác động đến cách họ phản ứng với các quản lý của mình. Khi nhà quản lý hiểu được nhân viên của mình, anh ta cũng có thể nhận biết được các xung đột tiềm tàng, hay các vấn đề giữa anh ta và thành viên khác trong đội.

3. Giúp nhà quản lý hiểu về phong cách lãnh đạo của mình

Nhiều người trong chúng ta có các phẩm chất lãnh đạo quan trọng nhưng chúng ta không phải là những nhà lãnh đạo bẩm sinh. Các nhà lãnh đạo lớn phát triển tài năng của họ qua thời gian. Họ cần được nhận phản hồi để cải thiện phong cách quản lý, xây dựng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. Trong một số trường hợp, rõ ràng nhà quản lý không thực sự phù hợp với một vai trò lãnh đạo đặc biệt. Điều này giúp cho các giám đốc và lãnh đạo cấp trên xác định các lựa chọn nghề nghiệp phù hợp cho một cá nhân.

Các lãnh đạo doanh nghiệp cần các công cụ đáng tin cậy để cung cấp thông tin giúp trở nên thành công qua việc thực hiện đúng hành động, đúng cách. Chúng ta không thể biết được cách làm đúng nếu không có được thông tin đúng và lộ trình điều chỉnh để đạt được mục tiêu. 

 “Để tạo ra một tổ chức có năng suất cao, mỗi thành viên phải thực hiện tốt hơn ở vai trò của họ. Nếu tất cả những người trong công ty thực sự muốn chiến thắng, văn hóa này sẽ trở thành một nhân tố thúc đẩy mạnh mẽ rất nhiều lần.” – Bill McDermott, Co-CEO, SAP

(Sưu tầm)

Bạn có khả năng lãnh đạo?

Bạn muốn tìm và phát triển khả năng đó?

Bạn muốn học hỏi thêm kinh nghiệm?

LIKE Academy – Học viện lãnh đạo

Nơi tìm kiếm tài năng lãnh đạo bên trong bạn…

http://likeacademy.net

ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

Sẽ không quá khi nói rằng tâm trạng của nhân viên là yếu tố quan trọng góp phần quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm của một doanh nghiệp. Điều này thể hiện rõ nét nhất tại một trong 10 doanh nghiệp được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ hiện nay, theo một kết quả nghiên cứu của tạp chí Fortune.

describe the image

Đó là hãng hàng không Southwest Airlines và con chim đầu đàn của nó là Herb Kelleher, người đã gắn bó với hãng suốt 38 năm, trong đó có 30 năm ông giữ các chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành. Hãng được thành lập vào năm 1971 chỉ với ba chiếc máy bay chở khách, vậy mà nay đã có trên 46 ngàn nhân viên, một đội bay hơn 589 chiếc máy bay hiện đại, thực hiện trên 3.400 chuyến bay mỗi ngày.

Điều đáng tự hào của Southwest Airlines là trong suốt thời gian trên, họ chưa bao giờ sa thải nhân viên, cho dù trong giai đoạn khó khăn nhất. Theo nhận định của các nhà bình luận cũng như các viên chức lãnh đạo hãng, thành công mà Southwest Airlines có được xuất phát chủ yếu từ nền văn hóa doanh nghiệp đã được Kelleher xây dựng từ nhiều năm qua. Sau một cuộc khảo sát tiến hành vào năm 2010, các nhà nghiên cứu thuộc Trường Đại học Pennsylvania (Mỹ) đã bày tỏ sự ủng hộ của họ đối với ý tưởng chủ đạo của Kelleher trong quản lý doanh nghiệp.

Theo đó có một mối tương quan mật thiết giữa trạng thái tinh thần của người lao động với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Cá tính phong phú và óc hài hước của Kelleher đã giúp cho nhân viên của hãng luôn làm việc trong tinh thần thoải mái, nghiêm túc và kết quả cụ thể là trong suốt thời gian hoạt động, với mức thu nhập đạt được, hãng Southwest Airlines đã trả lãi hằng năm cho cổ đông nhiều hơn 3,5% so với mức bình quân của các hãng hàng không khác.
Từ nền tảng văn hóa doanh nghiệp do Kelleher xây dựng cho Southwest Airlines, các nhà phân tích đã vạch ra bốn bước hành động có thể giúp mang lại niềm vui và sự thoải mái cho người lao động trong một doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp làm ra.

1. Cần đo lường sự thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể đo lường sự thỏa mãn của người lao động bằng thông qua lợi tức của doanh nghiệp. Frederick F. Reichheld, tác giả nhiều quyển sách nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp, đã thiết lập “hệ thống phản hồi Net Promoter” nhằm đo lường trạng thái tinh thần của người lao động và chất lượng các dịch vụ cung cấp cho khách hàng tại các đại công ty như Southwest Airlines, General Electric, American Express. Ngày nay, hãng Apple đang sử dụng công cụ của Reichheld để đo lường mức độ tham gia của nhân viên tại các cửa hàng bán lẻ của hãng và những nhu cầu của khách hàng để có thể thỏa mãn một cách hiệu quả nhất.

2. Khởi động một ngày mới

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần khởi động một ngày mới bằng cái bắt tay, lời chào thân mật “good morning” với bất cứ nhân viên nào mình gặp. Alexander Kjerulf, tác giả quyển Giờ hạnh phúc là 5 giờ kém 9 phút cho rằng nhà quản lý thành công là người biết tìm cách tạo ra một không khí vui vẻ trong môi trường làm việc, vì thế họ cần biết trang bị cho mình một thái độ chân tình, hiểu biết vào thời điểm khởi đầu của một ngày làm việc. Ngoài ra, vài miếng bánh snack, một tách cà phê cũng có thể giúp đưa một nhân viên từ trạng thái lẻ loi, thiếu tự tin, sang một tư thế hòa nhập với cộng đồng.

3. Biết ghi nhận và tưởng thưởng đúng người, đúng việc

Theo kinh nghiệm của tiến sĩ Noelle Nelson, tác giả quyển Kiếm thêm tiền bằng cách làm cho nhân viên của bạn hạnh phúc, những nhân viên có nhiều thành tích trong doanh nghiệp thường được lãnh đạo “tưởng thưởng” bằng cách giao thêm nhiều nhiệm vụ bổ sung vượt ra khỏi sở trường của họ. Sự sai lầm này mang đến cho họ sự mệt mỏi, căng thẳng và mặc cảm không làm tròn trách nhiệm được giao, cuối cùng giết chết mọi khả năng cống hiến của họ.

Do đó, sự ghi nhận chính xác, đúng mức thành tích của người lao động và tưởng thưởng cho họ một cách phù hợp với công sức đóng góp của họ cũng là yếu tố không thể thiếu trong cung cách quản lý của một nhà doanh nghiệp. Việc tưởng thưởng không tương xứng với sự đóng góp của người lao động, dù là vượt mức hay dưới mức họ đáng được hưởng, cũng sẽ có một tác động tiêu cực lên thái độ lao động của các nhân viên khác trong doanh nghiệp.

4. Quan tâm đến sự phát triển năng lực của nhân viên

Trước tiên, cần giúp người lao động phát triển cá tính của họ. Nhà quản lý không nên tập trung vào việc “chiều lòng” nhân viên của mình, mà giúp họ tự tạo ra hạnh phúc của chính họ. Các nhà lãnh đạo Tập đoàn Starbuck đầu tư nhiều vào việc rèn luyện kỹ năng giao tiếp, giúp nhân viên tập đoàn có thể làm vui lòng những khách hàng khó tính nhất.

Thực hiện bốn bước hành động đó không có nghĩa là nhà quản lý doanh nghiệp phải làm xáo trộn mọi việc trong công ty. Chỉ cần tạo cho từng thành viên trong doanh nghiệp một tâm trạng thoải mái là mọi khó khăn đều có thể vượt qua và thành tích của doanh nghiệp sẽ được cải thiện rõ rệt.

(Sưu tầm)

Bạn có biết một nhà lãnh đạo cần những gì không?

Những tố chất nào của nhà lãnh đạo?

Bạn có muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi?

Hãy đến với HỌC VIỆN LÃNH ĐẠO – LIKE ACADEMY bạn sẽ được trải nghiệm…

http://likeacademy.net

“VIỆC ĐÓ CÓ Ý NGHĨA GÌ VỚI TÔI?”

Các nhân viên cần phải trả lời được câu hỏi: “Việc đó có ý nghĩa gì với tôi?” để có thể cam kết hoàn toàn với công việc của mình.

employee retention

Tháp nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những học thuyết đầu tiên đưa ra cơ sở để nhận biết những yếu tố thúc đẩy con người. Nó bắt đầu bằng những nhu cầu cơ bản nhất để duy trì sự sống và kết thúc với nhu cầu khẳng định bản thân.

Sự khẳng định bản thân gắn liền với toàn bộ tiềm năng và sự nhận thức rõ tiềm năng của mình của một cá nhân. Maslow đã mô tả điều đó như là “khao khát để làm được nhiều và nhiều hơn một người bình thường có thể làm, để trở thành mọi thứ mà con người có khả năng trở thành”.

Đối với các nhân viên của bạn cũng vậy.

Nếu một nhân viên có thể đạt được nhu cầu khẳng định bản thân trong sự nghiệp của mình, liệu bạn có nghĩ rằng anh ta sẽ không cam kết hoàn toàn với công việc?

Những mục tiêu và tầm nhìn của một doanh nghiệp chỉ thực sự quan trọng với doanh nghiệp đó. Nếu bạn muốn thúc đẩy nhân viên theo định hướng mà bạn nhắm đến, bạn cần phải phác thảo ra bằng cách nào định hướng đó có thể giúp họ đạt được những mục tiêu và tầm nhìn cá nhân của họ – WIIFM: Việc đó có ý nghĩa gì với tôi? (What’s in it for me?).

Ví dụ, câu nói “Đến năm 2015, chúng ta sẽ trở thành những người dẫn đầu trong ngành công nghiệp” hầu như không thể thúc đẩy nhân viên của bạn dù chỉ một ít. Ngay cả một nhà quản lý với tài năng diễn thuyết có sức thuyết phục nhất cũng khó có thể bắt nhân viên của anh ta hào hứng và có động lực với định hướng này.

Thay vào đó, hãy thử câu “Đến năm 2015, chúng ta sẽ trở thành những người dẫn đầu trong ngành công nghiệp và bên cạnh đó, bạn có thể trở thành các chuyên gia trong đội ngũ kinh doanh chiến lược của chúng ta”.

Bây giờ thì họ có thể ngồi lắng nghe và bắt đầu cảm thấy hứng thú rồi đấy.

Nếu bạn muốn định hướng của bạn thúc đẩy mọi người, hãy chắc chắn rằng nó bao gồm mọi người trong đó. Bạn cũng phải đảm bảo rằng bạn sẽ trình bày nó với cái nhìn về những lợi ích cá nhân của họ.

Để làm được điều đó, hãy làm quen với những con người của bạn và mục tiêu của họ. Hãy thể hiện sự quan tâm thực sự và tìm hiểu vị trí mà họ muốn đạt được sau 5 năm. Xét cho cùng, nhân viên là trụ cột của tổ chức và giá trị mà những nhân viên có sự cam kết cao với công việc đem lại cho doanh nghiệp của bạn là vô giá.

(Sưu tầm)

Bạn có thể tạo động lực cho nhân viên?

Bạn muốn lãnh đạo giỏi?

Bạn muốn trở thành một lãnh đạo tài năng?

Đến với HỌC VIỆN LÃNH ĐẠO – LIKE ACADEMY điều bạn muốn không hề khó…

http://likeacademy.net

VĂN HOÁ CAM KẾT TRONG DOANH NGHIỆP

Các nhân viên cam kết mang đến những lợi ích không thể đo đếm được cho công ty của bạn.

fotolia 5254161 subscription l resized 600Trong những năm qua, điều kiện kinh tế khó khăn đã khiến các tổ chức phải tiến hành các chính sách thắt lưng buộc bụng và làm nhiều hơn với lượng nhân lực ít hơn (do more with less). Trong khi tất cả chúng ta đều đồng ý rằng những biện pháp trên là cần thiết để tồn tại, sức ép dồn lên các nhân viên cấp dưới là hết sức nặng nề. Các nhà lãnh đạo cần làm mọi cách có thể để đảm bảo xây dựng được một lực lượng nhân sự cam kết gắn bó, những người sẽ đồng hành cùng chúng ta vượt qua các thử thách phía trước. Doanh nghiệp nào có thể đoàn kết tất cả mọi người, doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển mạnh mẽ khi thời cơ đến.

Cam kết của nhân viên là gì?

Sự khác biệt giữa nhân viên cam kết và không cam kết có lẽ là vấn đề về phong cách hoặc tính cách, nhưng chúng dựa trên các quyết định bắt nguồn từ lòng trung thành và sự cam kết với một hoặc nhiều cấp độ của công ty. Các nhân viên không cam kết không chỉ tác động tiêu cực đến tài chính công ty mà còn thể hiện sai về hình ảnh và văn hóa tổ chức.

Có ba cấp độ khác nhau có thể xem như là khu vực cam kết tại công ty:

  • Cấp độ tổ chức – Nhiệm vụ, giá trị cốt lõi và chiến lược tổng thể của công ty.
  • Cấp độ quản lý – Lãnh đạo và quản lý trong công ty.
  • Cấp độ nhân viên – Các nhân viên và nhóm làm việc trực tiếp với khách hàng.

Việc thực hiện cam kết ở mỗi cấp độ riêng biệt cần những hoạt động khác nhau. Phần còn lại của báo cáo này sẽ xác định các phương thức khác nhau giúp các lãnh đạo thể hiện cam kết và thúc đẩy nhân viên trở nên gắn bó và hào hứng hơn đối với công việc hằng ngày của họ.

Cam kết ở cấp độ tổ chức:

Nâng cao sự cam kết trong công ty phải ở cả mặt chiến lược và chiến thuật. Trước khi bạn nỗ lực thay đổi văn hóa công ty, bạn phải xác định văn hóa hiện tại của công ty trước. Văn hóa là đặc điểm độc nhất của công ty: các giá trị cốt lõi, đạo đức và các quy định. Nhiệm vụ, tầm nhìn và chiến lược của công ty bạn có vai trò quan trọng trong việc xác định văn hóa công ty bạn có thúc đẩy  sự cam kết hay không.

Sau khi xác định và định nghĩa văn hóa công ty, bạn sẽ cần thực hiện năm hoạt động giúp nâng cao sự cam kết ở cấp độ công ty như sau:

  • Xác định các cơ hội
  • Đơn giản hóa giải pháp
  • Hành động
  • Khiến nhân viên luôn có trách nhiệm
  • Cam kết phát triển nhân viên của bạn

Cam kết ở cấp độ quản lý

Xác định rõ các hoạt động quản lý cấp cao, các quản lý và giám sát là nhân tố chính của sự cam kết, hành động cam kết cần được đưa vào một phần trong công việc của lãnh đạo và nhóm kĩ năng quản lý. Sự cam kết có thể không chỉ là vấn đề về động lực bên trong. Có nhiều nhân tố công việc ảnh hướng đến sự cam kết của mỗi nhân viên. Hãy tự hỏi những câu hỏi sau: Tôi có đặt đúng người vào đúng vị trí lãnh đạo hay không? Việc phát triển vai trò lãnh đạo có phải là vấn đề hay không? Tôi có gặp phải cả hai vấn đề trên hay không?

Cam kết ở cấp độ nhân viên

Các thế hệ nhân viên mới đòi hỏi các chiến lược mới để thúc đẩy sự cam kết. Cách để tăng sự cam kết ở cấp độ nhân viên chính là đảm bảo bạn đặt đúng nhân viên vào đúng vị trí để họ có thể phát huy khả năng và phát triển bản thân. Điều này sẽ mang lại năng suất và cam kết cao hơn với công ty. Để duy trì hoạt động, bạn phải cân nhắc lại chiến lược nhân viên, thay đổi cách quản lý và các chính sách nhân sự để thu hút, tạo sự cam kết và giữ lại nhân viên ở tất cả các độ tuổi.

Các nhân viên cam kết mục tiêu: Các nhân viên mục tiêu phù hợp tốt với công việc, lại hoàn toàn cam kết và làm việc trên mức kỳ vọng. Các nhân viên mục tiêu không chỉ hoàn thành chỉ tiêu đề ra mà còn có khả năng thúc đẩy các nhân viên, thành viên trong nhóm và phòng ban khác làm việc.

Thử thách và đào tạo nhân viên: Có thể bạn sẽ cần nghĩ khác về cách thử thách nhân viên. Nghiên cứu cho thấy các quản lý cam kết nhiều gấp bốn lần so với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Điều này là do có những thách thức khác mà các quản lý phải đối mặt. Hãy đặt cho họ các mục tiêu dàn trải, tránh tình trạng quản lý vi mô và cho phép họ học hỏi từ các lỗi lầm.

Các nhân viên cần được kích thích liên tục để duy trì sự cam kết. Mỗi trải nghiệm mới đối với họ là một cơ hội để phát triển.

Triển khai

Bạn không thể xây dựng văn hóa cam kết mà không biết về tính cách và đặc điểm của các nhân viên và quản lý. Các lãnh đạo phải nhận thức về các cấp độ cam kết của nhân viên của họ. Các bài đánh giá mang đến cơ hội để biết nhiều hơn về mỗi nhân viên và cách họ phù hợp với công việc và công ty.

(Sưu tầm)

Bạn có muốn trở thành người lãnh đạo giỏi?

Bạn đang học cách lãnh đạo?

Bạn đang gặp khó khăn trong việc lãnh đạo?

Bất kể vấn đề thắc mắc nào…?

Hãy đến với HỌC VIỆN LÃNH ĐẠO – LIKE ACADEMY mọi vấn đề của bạn về lãnh đạo đều có thể giải quyết…

http://likeacademy.net

 

LAO VỀ PHÍA TRƯỚC

Đó là cách những người thành công, và có ý thức kỷ luật tiếp cận ngưỡng quyết định. Có lẽ bạn cũng có thái độ như thế ít nhất với một khía cạnh nào đó trong đời.

Với một người thực sự hết lòng cho một việc nào đó, họ không có đường lùi vì họ không thể chấp nhận được hậu quả của việc bỏ cuộc. Một lúc nào đó, hoặc là do có quá nhiều thứ để mất, hoặc là người đó đã kiên quyết từ lâu là mình sẽ không thể lùi bước dù với bất cứ giá nào.

Như đã đề cập, khi quyết định người này cũng phải vật lộn không khác gì một người bình thường. Nhưng – một chữ “nhưng” rất to – thay vì nói “Tôi chưa chắc chắn lắm”, họ nói “Tôi quyết tâm theo đuổi đến cùng.” Sự khác biệt đó có nghĩa là thay vì cứ hỏi mãi “Có nên không?”, họ cho phép mình hỏi “Sẽ làm thế nào?”: “Tôi phải làm gì để cải thiện mối quan hệ này?”, “Tôi phải làm gì để giải quyết cho xong việc ấy?”

Một phần thú vị của trí não con người là khi ta hỏi “Làm thế nào?”, sự sáng tạo trong ta cũng được kích hoạt. Như triết gia Patanjali đã nói: “Tâm trí người vượt qua mọi giới hạn; tâm thức con người mở rộng về mọi hướng… Những xung lực bản thể và tài năng vốn ngủ quên bỗng sống dậy, và người sẽ khám phá ra mình tuyệt vời hơn người vẫn tưởng rất nhiều.”

Nói cách khác, khi ta chủ động hỏi “Làm thế nào?” thay vì lúc nào cũng trăn trở mãi câu hỏi “Có nên không?”, tiềm thức của ta được thôi thúc, ta sẽ trả lời được những câu hỏi “Làm thế nào” đó – và sẽ đạt được nhiều thành tựu hơn ta vẫn nghĩ.

Thế giới của các giải pháp mở ra khi ta đủ tâm huyết để vượt qua điểm then chốt mang tính quyết định. Đó là lý do rất nhiều nhà diễn giả và những người thông thái nói về việc thành công chỉ ở sau thời điểm bạn muốn bỏ cuộc một tí chút.

Đó là lý do Southwestern luôn dạy chúng tôi rằng “câu trả lời nằm ở cánh cửa tiếp theo”. Đó là lý do hầu như tất cả chúng ta đều gặp phải những điểm then chốt mang tính quyết định trong đời, và chúng ảnh hưởng sâu sắc lên hướng đi của cá phần đời còn lại. Bạn có khả năng lật ngược tình thế trong những khoảng khắc quan trọng đó – và điều đó có thể xoay chuyển tất cả, bởi vì nếu ta không chủ định chọn một thái độ đúng đắn, điều đó đồng nghĩa với việc ta vô thức chọn một thái độ tồi. Cho dù vô thức, nó vẫn chính là một lựa chọn.

Rory Vanden – trích trong Thành công không chớp nhoáng


LIKE ACADEMY SƯU TẦM